論建築企業轉型之路 知易行難
專欄：行業動態
發布日期：2017-07-18
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2016年絕對是建築行業風起雲湧的一年，15年行業增速的斷崖式下跌的效益在16年開始顯現，不少企業合同額及營收出現大幅度下降，雖然2016年增速為7.1%，遠超於2015年，但實際並未給所有企業帶來福音。現階段是舊平衡已破，新格局尚未形成，建築行業“弱肉強食”的競爭才真正開始。而2016年正是“新競爭元年”，在未來，央企、國企將會更加瘋狂地“開疆擴土”，擠壓中小型企業生存市場，以求在競爭格局完全...
2016年絕對是建築行業風起雲湧的一年，15年行業增速的斷崖式下跌的效益在16年開始顯現，不少企業合同額及營收出現大幅度下降，雖然2016年增速為7.1%，遠超於2015年，但實際並未給所有企業帶來福音。現階段是舊平衡已破，新格局尚未形成，建築行業“弱肉強食”的競爭才真正開始。而2016年正是“新競爭元年”，在未來，央企、國企將會更加瘋狂地“開疆擴土”，擠壓中小型企業生存市場，以求在競爭格局完全形成之前爭得一席之地。廣州建築資質代辦,廣州裝修資質代辦,廣州勞務資質代辦
那麼，弱者如何才能生存下去，並且還要活得不錯呢?
轉型升級!答案簡單，卻知易行難。
一、轉型升級 在“知”更在“行”
轉型升級已是老生常談的話題，尤其今年以來，逢會必談轉型升級，幾乎已經到了“麻木”的境地。然則，轉型之風雖大，也無法吹到祖國的每一片市場、每一個企業。當東部建築企業已經享受到投資帶來的快意時，西部企業卻還在考慮要不要成立投資部門、要不要做投資業務。當大型企業已經完成產業布局進行“橫征暴斂”的(de)時(shi)候(hou)，不(bu)少(shao)中(zhong)小(xiao)型(xing)企(qi)業(ye)還(hai)在(zai)猶(you)豫(yu)是(shi)做(zuo)大(da)還(hai)是(shi)做(zuo)強(qiang)。建(jian)築(zhu)業(ye)仍(reng)然(ran)算(suan)是(shi)一(yi)個(ge)傳(chuan)統(tong)行(xing)業(ye)，即(ji)便(bian)趨(qu)勢(shi)已(yi)經(jing)很(hen)明(ming)顯(xian)，也(ye)未(wei)必(bi)所(suo)有(you)企(qi)業(ye)都(dou)能(neng)知(zhi)悉(xi)並(bing)有(you)所(suo)行(xing)動(dong)。在(zai)這(zhe)瞬(shun)息(xi)萬(wan)變(bian)的(de)信(xin)息(xi)時(shi)代(dai)，慢(man)半(ban)拍(pai)已(yi)不(bu)是(shi)誰(shui)強(qiang)誰(shui)弱(ruo)的(de)問(wen)題(ti)，而(er)可(ke)能(neng)是(shi)生(sheng)與(yu)死(si)的(de)差(cha)別(bie)。廣(guang)州(zhou)建(jian)築(zhu)資(zi)質(zhi)代(dai)辦(ban),廣州裝修資質代辦,廣州勞務資質代辦
tandaoduishichangxinxideminganduheyingbiannengli，zhongjianyinggaikeyishuozaiguoneiwuchuqiyou，congqishiyiwuzhishisanwudezhanlveguihualaikan，suiranduishichangdeyupanweibiwanquanzhunque(誰又能精確無誤地判斷形式呢)，但其理念、舉(ju)措(cuo)都(dou)足(zu)以(yi)引(yin)領(ling)國(guo)內(nei)建(jian)築(zhu)企(qi)業(ye)。當(dang)然(ran)，還(hai)有(you)一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)也(ye)早(zao)早(zao)看(kan)到(dao)市(shi)場(chang)真(zhen)正(zheng)趨(qu)勢(shi)，堅(jian)守(shou)自(zi)己(ji)的(de)信(xin)念(nian)，不(bu)隨(sui)波(bo)逐(zhu)流(liu)，最(zui)終(zhong)在(zai)某(mou)一(yi)領(ling)域(yu)做(zuo)出(chu)很(hen)好(hao)的(de)成(cheng)就(jiu)。因(yin)此(ci)，對(dui)於(yu)行(xing)業(ye)任(ren)何(he)的(de)變(bian)化(hua)和(he)機(ji)遇(yu)，建(jian)築(zhu)企(qi)業(ye)不(bu)僅(jin)要(yao)先(xian)知(zhi)、先覺，更要先行。廣州建築資質代辦,廣州裝修資質代辦,廣州勞務資質代辦
二、轉型升級 “三不足”和“三失誤”
在走訪不少建企之後發現，這些“先行者”未必都能成功，甚至因為搞轉型升級而加速“死亡”的也不在少數。因為這些企業或多或少地陷入了轉型升級的“三不足”和“三失誤”。
(1)轉型升級“三不足”
風險評估不足。在建築行業前十幾年高速發展的黃金發展時期，粥多僧少，許多企業家已形成建築行業“錢好賺”的思維模式。即便在建築業增速急劇下滑的2015年，不少建築業領導還都比較樂觀。這種“樂觀”的態度使得這些企業對市場經營風險評估不足，或是對與合作單位(尤其是聯營老板)合作關係脆弱性的評估不足，導致許多企業尚未開始轉型便走向失敗。
決(jue)心(xin)不(bu)足(zu)。領(ling)導(dao)的(de)決(jue)心(xin)是(shi)企(qi)業(ye)轉(zhuan)型(xing)的(de)定(ding)心(xin)丸(wan)，但(dan)目(mu)前(qian)很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)領(ling)導(dao)卻(que)搖(yao)擺(bai)不(bu)定(ding)，尤(you)其(qi)是(shi)在(zai)轉(zhuan)型(xing)遇(yu)到(dao)困(kun)難(nan)之(zhi)後(hou)，部(bu)分(fen)企(qi)業(ye)會(hui)選(xuan)擇(ze)走(zou)回(hui)老(lao)路(lu)。寧(ning)願(yuan)選(xuan)擇(ze)“輕鬆”的死，也不願意痛苦地生。
zaoshibuzu。qiyedezhuanxingshengjishiyigetuotaihuangudeguocheng，shimanchangeryoutongkude。taxuyaoqiyemeigeyuangongdecanyu，qiyelingdaozheyinggaitongguobutongfangshidexuanchuan，zaochengqiyezhuanxingshengjibiranzhishi，jifaquantiyuangongtongchoudikai、共同進退。反觀不少轉型升級失敗的企業，“轉型隻在領導層、口號不出會議廳”。廣州建築資質代辦,廣州裝修資質代辦,廣州勞務資質代辦
(2)轉型升級“三失誤”
病痛亂投醫。這是造成不少企業非但沒轉型成功，反倒陷入困局甚至倒閉的主要因素之一。如轉型房地產導致投入太大而資金斷裂;轉做持有物業而造成資金擠壓;還有投資電影、遊(you)戲(xi)等(deng)。更(geng)有(you)甚(shen)者(zhe)，某(mou)企(qi)業(ye)在(zai)其(qi)戰(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)中(zhong)鼓(gu)勵(li)子(zi)分(fen)公(gong)司(si)隻(zhi)要(yao)能(neng)賺(zhuan)錢(qian)，不(bu)管(guan)什(shen)麼(me)行(xing)業(ye)都(dou)去(qu)做(zuo)。要(yao)知(zhi)道(dao)在(zai)資(zi)源(yuan)有(you)限(xian)的(de)條(tiao)件(jian)下(xia)，能(neng)這(zhe)樣(yang)做(zuo)並(bing)且(qie)做(zuo)好(hao)的(de)企(qi)業(ye)真(zhen)是(shi)鳳(feng)毛(mao)麟(lin)角(jiao)。熟(shu)悉(xi)的(de)行(xing)業(ye)都(dou)做(zuo)不(bu)好(hao)，如(ru)何(he)在(zai)不(bu)相(xiang)幹(gan)的(de)行(xing)業(ye)裏(li)賺(zhuan)錢(qian)?已有的區域都管不好，如何期望在新區域能夠站穩腳跟?
張弛無度。企業轉型升級能否成功，與企業所處的內外部環境息息相關。要在充分評估企業內外部環境的優劣勢之後，有係統、有步驟地進行企業的轉型與升級。這本身就是一個艱難曲折的過程，節奏、時shi機ji都dou要yao拿na捏nie得de恰qia到dao好hao處chu，因yin為wei稍shao有you不bu慎shen就jiu可ke能neng會hui前qian功gong盡jin棄qi。廣guang東dong一yi家jia國guo有you企qi業ye就jiu因yin為wei沒mei有you處chu理li好hao一yi個ge副fu總zong的de位wei置zhi關guan係xi而er導dao致zhi整zheng個ge變bian革ge計ji劃hua被bei擱ge置zhi。
所托非人。企業轉型升級從來都是“一把手”工程，由於企業轉型升級影響大，甚至涉及到整個企業利益調整，非“一般手”不(bu)能(neng)搞(gao)定(ding)。其(qi)次(ci)，一(yi)般(ban)情(qing)況(kuang)下(xia)，下(xia)屬(shu)很(hen)難(nan)完(wan)全(quan)站(zhan)在(zai)領(ling)導(dao)的(de)角(jiao)度(du)進(jin)行(xing)全(quan)局(ju)考(kao)慮(lv)，因(yin)此(ci)在(zai)執(zhi)行(xing)過(guo)程(cheng)中(zhong)難(nan)免(mian)會(hui)有(you)偏(pian)差(cha)。如(ru)果(guo)再(zai)碰(peng)上(shang)不(bu)負(fu)責(ze)任(ren)或(huo)者(zhe)缺(que)乏(fa)擔(dan)當(dang)的(de)下(xia)屬(shu)，轉(zhuan)型(xing)升(sheng)級(ji)就(jiu)隻(zhi)能(neng)成(cheng)為(wei)泡(pao)影(ying)了(le)。因(yin)此(ci)，作(zuo)為(wei)企(qi)業(ye)的(de)最(zui)高(gao)領(ling)導(dao)或(huo)職(zhi)能(neng)係(xi)統(tong)的(de)負(fu)責(ze)人(ren)，就(jiu)應(ying)該(gai)及(ji)時(shi)關(guan)注(zhu)、推進和調整企業轉型升級的步伐，不能簡單地將其當作一般工作吩咐各部門去完成，而自己隻做壁上觀。廣州建築資質代辦,廣州裝修資質代辦,廣州勞務資質代辦
三、轉型升級之“成效篇”
通過一段時間的跟蹤研究，發現這些轉型升級初具成效企業在業務轉型和管理轉型的方式、方向等方麵存在許多共同之處，主要歸納如下：
(1)業務轉型方麵
基於同一市場。這類業務轉型的基礎是公司在某區域市場內擁有較強的品牌號召力和渠道資源(如政府關係、供應商資源等)。公(gong)司(si)能(neng)夠(gou)以(yi)較(jiao)低(di)的(de)成(cheng)本(ben)獲(huo)取(qu)新(xin)業(ye)務(wu)，縮(suo)減(jian)新(xin)產(chan)品(pin)培(pei)育(yu)期(qi)，能(neng)迅(xun)速(su)實(shi)現(xian)盈(ying)利(li)。比(bi)較(jiao)常(chang)見(jian)的(de)是(shi)地(di)方(fang)政(zheng)府(fu)下(xia)屬(shu)工(gong)程(cheng)企(qi)業(ye)，能(neng)夠(gou)迅(xun)速(su)獲(huo)取(qu)該(gai)政(zheng)府(fu)管(guan)轄(xia)範(fan)圍(wei)內(nei)其(qi)他(ta)業(ye)務(wu)。
基於同一客戶。針對同一類客戶的不同需求，從提供某一項或某幾項產品/服fu務wu轉zhuan型xing至zhi提ti供gong多duo元yuan化hua或huo一yi體ti化hua的de產chan品pin解jie決jue和he服fu務wu方fang案an，由you於yu客ke戶hu對dui優you質zhi品pin牌pai存cun在zai粘zhan性xing效xiao益yi，因yin此ci企qi業ye比bi較jiao容rong易yi實shi現xian新xin業ye務wu的de拓tuo展zhan。比bi較jiao典dian型xing的de是shi設she備bei生sheng產chan商shang以yi設she備bei供gong應ying為wei契qi機ji進jin入ru工gong程cheng總zong承cheng包bao領ling域yu，為wei客ke戶hu提ti供gong設she備bei設she計ji、生產、安裝、運營/維護等一體化服務，迅速成為建築企業強有力的競爭對手。
基於同一生產體係。企業新業務/新產品能夠給與現有業務共用一套生產體係，包括生產工藝、生產技術人員、生產設備等，這中業務轉型通常不會增加太多成本投入，卻能以新業務/新產品進入新市場。如不少房建企業在房建市場低迷時以站房建設為機會進入軌交工程領域。
基於同一管理體係。公司對新業務的管理基於原有業務成熟的管理體係，包括市場開拓、項目營銷、項目履約、竣工結算等方麵。一方麵新舊業務共用管理體係或管理體係相似，減少企業機構和人員投入，降低新業務管理成本;另一方麵，由於管理體係相同或相似，公司可利用現有業務管理人員的管理經驗，有助於規範新業務的管理。
基於資本供給。這類轉型通常擺脫了業務之間的關聯性，以現有業務產生的現金流或利潤投入至新業務的培育和開拓之中，即“以戰養戰”之(zhi)法(fa)。即(ji)便(bian)新(xin)業(ye)務(wu)虧(kui)損(sun)或(huo)者(zhe)關(guan)閉(bi)，也(ye)不(bu)會(hui)影(ying)響(xiang)公(gong)司(si)正(zheng)常(chang)的(de)經(jing)營(ying)生(sheng)產(chan)活(huo)動(dong)，隻(zhi)是(shi)公(gong)司(si)短(duan)期(qi)內(nei)在(zai)收(shou)益(yi)方(fang)麵(mian)會(hui)有(you)所(suo)下(xia)降(jiang)。這(zhe)類(lei)方(fang)式(shi)多(duo)數(shu)用(yong)於(yu)新(xin)業(ye)務(wu)的(de)前(qian)期(qi)試(shi)點(dian)，一(yi)旦(dan)確(que)定(ding)了(le)合(he)適(shi)企(qi)業(ye)自(zi)身(shen)的(de)新(xin)業(ye)務(wu)類(lei)型(xing)及(ji)拓(tuo)展(zhan)方(fang)式(shi)，企(qi)業(ye)一(yi)般(ban)會(hui)加(jia)大(da)投(tou)入(ru)，以(yi)追(zhui)求(qiu)盡(jin)快(kuai)實(shi)現(xian)盈(ying)利(li)。
(2)管理轉型方麵
在市場下行時期，這些企業管理轉型(組織優化、權限調整、激勵變動等)更加體現了“經營為先、履約為本”的原則。甚至由企業喊出“一切圍繞經營轉、一切為了項目幹”。主要在以下兩個方麵的調整最為突出：
作戰單元更靈活。精簡組織機構、減少管理層級，優化人員配置，充實一線隊伍。通過“簡政放權”，提升一線單位的市場經營靈活性。提升公司審批流程效率，甚至針對某些業務推行總經理特批製(越過層層部門，直接由分管經營領導和總經理審批)，提高公司市場反應速度。
過程監控更深入。在市場下行，項目數量縮減的情況下，許多公司開始加大了對應有項目的過程質量、安全、成本等方麵的監控力度。一方麵是“節流”，向管理要更多的效益;另一方麵“做好手頭的項目就是最好的營銷”，現階段做好一個項目的履約對公司的意義更大。
綜上所述，在建築行業整體下行和細分市場分化加劇的外部環境下，企業必須隨時能夠進行內外部的有效調整，緊跟時代潮流、借勢發力，才能及時抓住行業的“風口”，是企業利於不敗之地。因此，企業的轉型升級，在“知”更在“行”!
那麼，弱者如何才能生存下去，並且還要活得不錯呢?
轉型升級!答案簡單，卻知易行難。
一、轉型升級 在“知”更在“行”
轉型升級已是老生常談的話題，尤其今年以來，逢會必談轉型升級，幾乎已經到了“麻木”的境地。然則，轉型之風雖大，也無法吹到祖國的每一片市場、每一個企業。當東部建築企業已經享受到投資帶來的快意時，西部企業卻還在考慮要不要成立投資部門、要不要做投資業務。當大型企業已經完成產業布局進行“橫征暴斂”的(de)時(shi)候(hou)，不(bu)少(shao)中(zhong)小(xiao)型(xing)企(qi)業(ye)還(hai)在(zai)猶(you)豫(yu)是(shi)做(zuo)大(da)還(hai)是(shi)做(zuo)強(qiang)。建(jian)築(zhu)業(ye)仍(reng)然(ran)算(suan)是(shi)一(yi)個(ge)傳(chuan)統(tong)行(xing)業(ye)，即(ji)便(bian)趨(qu)勢(shi)已(yi)經(jing)很(hen)明(ming)顯(xian)，也(ye)未(wei)必(bi)所(suo)有(you)企(qi)業(ye)都(dou)能(neng)知(zhi)悉(xi)並(bing)有(you)所(suo)行(xing)動(dong)。在(zai)這(zhe)瞬(shun)息(xi)萬(wan)變(bian)的(de)信(xin)息(xi)時(shi)代(dai)，慢(man)半(ban)拍(pai)已(yi)不(bu)是(shi)誰(shui)強(qiang)誰(shui)弱(ruo)的(de)問(wen)題(ti)，而(er)可(ke)能(neng)是(shi)生(sheng)與(yu)死(si)的(de)差(cha)別(bie)。廣(guang)州(zhou)建(jian)築(zhu)資(zi)質(zhi)代(dai)辦(ban),廣州裝修資質代辦,廣州勞務資質代辦
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二、轉型升級 “三不足”和“三失誤”
在走訪不少建企之後發現，這些“先行者”未必都能成功，甚至因為搞轉型升級而加速“死亡”的也不在少數。因為這些企業或多或少地陷入了轉型升級的“三不足”和“三失誤”。
(1)轉型升級“三不足”
風險評估不足。在建築行業前十幾年高速發展的黃金發展時期，粥多僧少，許多企業家已形成建築行業“錢好賺”的思維模式。即便在建築業增速急劇下滑的2015年，不少建築業領導還都比較樂觀。這種“樂觀”的態度使得這些企業對市場經營風險評估不足，或是對與合作單位(尤其是聯營老板)合作關係脆弱性的評估不足，導致許多企業尚未開始轉型便走向失敗。
決(jue)心(xin)不(bu)足(zu)。領(ling)導(dao)的(de)決(jue)心(xin)是(shi)企(qi)業(ye)轉(zhuan)型(xing)的(de)定(ding)心(xin)丸(wan)，但(dan)目(mu)前(qian)很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)領(ling)導(dao)卻(que)搖(yao)擺(bai)不(bu)定(ding)，尤(you)其(qi)是(shi)在(zai)轉(zhuan)型(xing)遇(yu)到(dao)困(kun)難(nan)之(zhi)後(hou)，部(bu)分(fen)企(qi)業(ye)會(hui)選(xuan)擇(ze)走(zou)回(hui)老(lao)路(lu)。寧(ning)願(yuan)選(xuan)擇(ze)“輕鬆”的死，也不願意痛苦地生。
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(2)轉型升級“三失誤”
病痛亂投醫。這是造成不少企業非但沒轉型成功，反倒陷入困局甚至倒閉的主要因素之一。如轉型房地產導致投入太大而資金斷裂;轉做持有物業而造成資金擠壓;還有投資電影、遊(you)戲(xi)等(deng)。更(geng)有(you)甚(shen)者(zhe)，某(mou)企(qi)業(ye)在(zai)其(qi)戰(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)中(zhong)鼓(gu)勵(li)子(zi)分(fen)公(gong)司(si)隻(zhi)要(yao)能(neng)賺(zhuan)錢(qian)，不(bu)管(guan)什(shen)麼(me)行(xing)業(ye)都(dou)去(qu)做(zuo)。要(yao)知(zhi)道(dao)在(zai)資(zi)源(yuan)有(you)限(xian)的(de)條(tiao)件(jian)下(xia)，能(neng)這(zhe)樣(yang)做(zuo)並(bing)且(qie)做(zuo)好(hao)的(de)企(qi)業(ye)真(zhen)是(shi)鳳(feng)毛(mao)麟(lin)角(jiao)。熟(shu)悉(xi)的(de)行(xing)業(ye)都(dou)做(zuo)不(bu)好(hao)，如(ru)何(he)在(zai)不(bu)相(xiang)幹(gan)的(de)行(xing)業(ye)裏(li)賺(zhuan)錢(qian)?已有的區域都管不好，如何期望在新區域能夠站穩腳跟?
張弛無度。企業轉型升級能否成功，與企業所處的內外部環境息息相關。要在充分評估企業內外部環境的優劣勢之後，有係統、有步驟地進行企業的轉型與升級。這本身就是一個艱難曲折的過程，節奏、時shi機ji都dou要yao拿na捏nie得de恰qia到dao好hao處chu，因yin為wei稍shao有you不bu慎shen就jiu可ke能neng會hui前qian功gong盡jin棄qi。廣guang東dong一yi家jia國guo有you企qi業ye就jiu因yin為wei沒mei有you處chu理li好hao一yi個ge副fu總zong的de位wei置zhi關guan係xi而er導dao致zhi整zheng個ge變bian革ge計ji劃hua被bei擱ge置zhi。
所托非人。企業轉型升級從來都是“一把手”工程，由於企業轉型升級影響大，甚至涉及到整個企業利益調整，非“一般手”不(bu)能(neng)搞(gao)定(ding)。其(qi)次(ci)，一(yi)般(ban)情(qing)況(kuang)下(xia)，下(xia)屬(shu)很(hen)難(nan)完(wan)全(quan)站(zhan)在(zai)領(ling)導(dao)的(de)角(jiao)度(du)進(jin)行(xing)全(quan)局(ju)考(kao)慮(lv)，因(yin)此(ci)在(zai)執(zhi)行(xing)過(guo)程(cheng)中(zhong)難(nan)免(mian)會(hui)有(you)偏(pian)差(cha)。如(ru)果(guo)再(zai)碰(peng)上(shang)不(bu)負(fu)責(ze)任(ren)或(huo)者(zhe)缺(que)乏(fa)擔(dan)當(dang)的(de)下(xia)屬(shu)，轉(zhuan)型(xing)升(sheng)級(ji)就(jiu)隻(zhi)能(neng)成(cheng)為(wei)泡(pao)影(ying)了(le)。因(yin)此(ci)，作(zuo)為(wei)企(qi)業(ye)的(de)最(zui)高(gao)領(ling)導(dao)或(huo)職(zhi)能(neng)係(xi)統(tong)的(de)負(fu)責(ze)人(ren)，就(jiu)應(ying)該(gai)及(ji)時(shi)關(guan)注(zhu)、推進和調整企業轉型升級的步伐，不能簡單地將其當作一般工作吩咐各部門去完成，而自己隻做壁上觀。廣州建築資質代辦,廣州裝修資質代辦,廣州勞務資質代辦
三、轉型升級之“成效篇”
通過一段時間的跟蹤研究，發現這些轉型升級初具成效企業在業務轉型和管理轉型的方式、方向等方麵存在許多共同之處，主要歸納如下：
(1)業務轉型方麵
基於同一市場。這類業務轉型的基礎是公司在某區域市場內擁有較強的品牌號召力和渠道資源(如政府關係、供應商資源等)。公(gong)司(si)能(neng)夠(gou)以(yi)較(jiao)低(di)的(de)成(cheng)本(ben)獲(huo)取(qu)新(xin)業(ye)務(wu)，縮(suo)減(jian)新(xin)產(chan)品(pin)培(pei)育(yu)期(qi)，能(neng)迅(xun)速(su)實(shi)現(xian)盈(ying)利(li)。比(bi)較(jiao)常(chang)見(jian)的(de)是(shi)地(di)方(fang)政(zheng)府(fu)下(xia)屬(shu)工(gong)程(cheng)企(qi)業(ye)，能(neng)夠(gou)迅(xun)速(su)獲(huo)取(qu)該(gai)政(zheng)府(fu)管(guan)轄(xia)範(fan)圍(wei)內(nei)其(qi)他(ta)業(ye)務(wu)。
基於同一客戶。針對同一類客戶的不同需求，從提供某一項或某幾項產品/服fu務wu轉zhuan型xing至zhi提ti供gong多duo元yuan化hua或huo一yi體ti化hua的de產chan品pin解jie決jue和he服fu務wu方fang案an，由you於yu客ke戶hu對dui優you質zhi品pin牌pai存cun在zai粘zhan性xing效xiao益yi，因yin此ci企qi業ye比bi較jiao容rong易yi實shi現xian新xin業ye務wu的de拓tuo展zhan。比bi較jiao典dian型xing的de是shi設she備bei生sheng產chan商shang以yi設she備bei供gong應ying為wei契qi機ji進jin入ru工gong程cheng總zong承cheng包bao領ling域yu，為wei客ke戶hu提ti供gong設she備bei設she計ji、生產、安裝、運營/維護等一體化服務，迅速成為建築企業強有力的競爭對手。
基於同一生產體係。企業新業務/新產品能夠給與現有業務共用一套生產體係，包括生產工藝、生產技術人員、生產設備等，這中業務轉型通常不會增加太多成本投入，卻能以新業務/新產品進入新市場。如不少房建企業在房建市場低迷時以站房建設為機會進入軌交工程領域。
基於同一管理體係。公司對新業務的管理基於原有業務成熟的管理體係，包括市場開拓、項目營銷、項目履約、竣工結算等方麵。一方麵新舊業務共用管理體係或管理體係相似，減少企業機構和人員投入，降低新業務管理成本;另一方麵，由於管理體係相同或相似，公司可利用現有業務管理人員的管理經驗，有助於規範新業務的管理。
基於資本供給。這類轉型通常擺脫了業務之間的關聯性，以現有業務產生的現金流或利潤投入至新業務的培育和開拓之中，即“以戰養戰”之(zhi)法(fa)。即(ji)便(bian)新(xin)業(ye)務(wu)虧(kui)損(sun)或(huo)者(zhe)關(guan)閉(bi)，也(ye)不(bu)會(hui)影(ying)響(xiang)公(gong)司(si)正(zheng)常(chang)的(de)經(jing)營(ying)生(sheng)產(chan)活(huo)動(dong)，隻(zhi)是(shi)公(gong)司(si)短(duan)期(qi)內(nei)在(zai)收(shou)益(yi)方(fang)麵(mian)會(hui)有(you)所(suo)下(xia)降(jiang)。這(zhe)類(lei)方(fang)式(shi)多(duo)數(shu)用(yong)於(yu)新(xin)業(ye)務(wu)的(de)前(qian)期(qi)試(shi)點(dian)，一(yi)旦(dan)確(que)定(ding)了(le)合(he)適(shi)企(qi)業(ye)自(zi)身(shen)的(de)新(xin)業(ye)務(wu)類(lei)型(xing)及(ji)拓(tuo)展(zhan)方(fang)式(shi)，企(qi)業(ye)一(yi)般(ban)會(hui)加(jia)大(da)投(tou)入(ru)，以(yi)追(zhui)求(qiu)盡(jin)快(kuai)實(shi)現(xian)盈(ying)利(li)。
(2)管理轉型方麵
在市場下行時期，這些企業管理轉型(組織優化、權限調整、激勵變動等)更加體現了“經營為先、履約為本”的原則。甚至由企業喊出“一切圍繞經營轉、一切為了項目幹”。主要在以下兩個方麵的調整最為突出：
作戰單元更靈活。精簡組織機構、減少管理層級，優化人員配置，充實一線隊伍。通過“簡政放權”，提升一線單位的市場經營靈活性。提升公司審批流程效率，甚至針對某些業務推行總經理特批製(越過層層部門，直接由分管經營領導和總經理審批)，提高公司市場反應速度。
過程監控更深入。在市場下行，項目數量縮減的情況下，許多公司開始加大了對應有項目的過程質量、安全、成本等方麵的監控力度。一方麵是“節流”，向管理要更多的效益;另一方麵“做好手頭的項目就是最好的營銷”，現階段做好一個項目的履約對公司的意義更大。
綜上所述，在建築行業整體下行和細分市場分化加劇的外部環境下，企業必須隨時能夠進行內外部的有效調整，緊跟時代潮流、借勢發力，才能及時抓住行業的“風口”，是企業利於不敗之地。因此，企業的轉型升級，在“知”更在“行”!
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